從業務邏輯剖析企業，及制定增長策略

一、從業務邏輯切入，梳理企業的商業模式

首先分析這是一個什么類型的項目（企業）；它提供了什么產品和服務；涉及了幾方，如上游是誰，下游是誰；這個業務要流轉起來，需要具備哪些必要的條件，業務的組成要素有哪些，從而梳理出企業的業務邏輯。

然后這個業務邏輯能不能成立呢？就要分析客戶的痛點是什么，我們提供的產品和服務有沒有切中客戶的需求。從表面上看，客戶的痛點是非常多的，我們提供的產品、或者解決方案，貌似解決了很多問題，但是不一定切對了，特別是對一個行業不是很了解的情況下，往往比較難判斷客戶真實的需求是什么。所以有時候需要測試，轉向數據和財務的維度去分析客戶的需求和痛點。

拿股權眾籌平臺為例，通過分析它的業務邏輯，得出這種模式很難成立的結論。相關的數據表明，創業的成功率非常低，早期的創投需要冒非常高的風險。在資產端，這些平臺挖掘項目的能力比不上傳統的機構，篩選項目的能力也不強，并不能保證項目的成功率。換句話說，平臺沒辦法保證這些項目是優質資產。在資金端，個人天使投資人的風險承受能力比較低，投失敗幾個項目就會流失，所以留存率非常低。平臺兩端沒辦法做到相互吸引，形成良性的流轉，所以很難做下去。

二、從業務邏輯分析客戶的痛點、制定增長策略和看企業多元化經營

當我們梳理出一家企業的業務邏輯，會發現多元化的企業擁有多條業務邏輯。無論這個多元化經營的企業的業務，有多么的相關。有相關的要素，多元化經營比較容易做成。但是能做成，不代表能做大做強。

假設事情A和事情B，有7個相同的要素，而分開來看，它們各自有10個要素。企業做了A事情，它做相關的事情B就具備了7個要素，但是還需要補充額外的3個要素。從企業競爭的維度來看，一家企業只需要維護一條業務邏輯和完善10個要素，而另一家企業需要維護兩條業務邏輯和完善13個要素，誰的速度更快，目標更明確，思路更清晰，更容易完成商業閉環呢？無疑是前者。

這在軍事的運用上已經是常識，如果把戰線拉得太長，那么非常容易被敵方突破。再看我黨在革命初期，雖然在整體上處于劣勢，兵力不足、武器裝備落后，但是通過運動戰，在時間和空間上集中兵力形成相對的“多”，再借助夜間和對地形的熟悉等特定有利條件取得了碩碩的戰果。

人的精力和企業的資源是有限的。盲目分兵，沒經過慎重的思考企業實行多元化經營，往往是因為創始人不懂得辨別哪些是大機會，哪些是小機會，太貪心了，什么機會都想抓。當CEO去到一定的層級，和優秀的投資人非常類似，具有同樣的思維能力——選擇能力，通常也稱為“眼光”。其背后是對風險和機會的評估，這里風險包括機會成本和損失。從結果來看，機會成本包括損失，小機會和損失都不是我們明智的選擇。有時候為了追求更好的東西，必須放棄一些比較好的東西。

盲目多元化容易造成初創公司定義不清晰自己是一家做什么公司，自然不知道未來自己想成為一家什么樣的公司，沒有戰略規劃可言。只有一個口號的戰略規劃，不叫戰略規劃，戰略規劃必須包括實現的路徑。從現狀到實現目標這條路徑，是很多創業者的思維盲區。創始人可以借助下面的思路來分析問題，反復推演企業的成長路徑。

那些真正的高手會去深入行業，走進客戶，依托數據分析，發現客戶真正的痛點，找到項目的錨點和商業的基點，連接商品、服務和客戶的介質。

它是無形的，卻處處可以感受到，就像你饑餓時走過萬象天地的美食店，眼中那美味的食物之上跳動著欲望的火苗，火紅火紅的。

它是理性冒險的前提。哪怕自己做的事情，現在不賺錢，但是它是有價值的，能解決客戶的需求，有非常大的概率會成功——形成商業的閉環，所以敢不斷地加賭注和付出。企業家極具冒險精神，但是不會盲目地冒險，他們對企業的業務邏輯有及其深刻的理解。

找到了項目的錨點，初步驗證了客戶的需求以后，創始人需要構思怎么實現單點突破，把企業推上更高的臺階。當然制定企業的增長策略，不但需要看自己手里有什么牌，還得看外部的競爭環境，我們能拿到什么牌。

當一個行業因為技術的變革、或者其他原因存在結構性紅利，出現歷史性機遇的時候，那種什么事情都做，大錢、小錢都想賺，不懂得取舍的公司往往會錯失這種機遇。

這主要有兩方面原因：第一是攤大餅，資源不夠聚焦，所以哪怕企業有先發優勢，所在行業快速增長的情況下，企業增長的質量也非常差；第二是風險投資整體作為一個行業，不會錯過這樣的事情。有某些機構錯過一個行業是非常正常的，像2010年到2016年很多機構錯過了跨境電商B2C的賽道。一些新秀公司可以借助資本的力量快速發展起來。

那么什么時候適合多元化經營呢？主要有三個依據：第一，行業的天花板。如果這個行業已經見頂了，增長乏力，可能需要考慮換方向了，進入更有想象力的領域；第二，企業在行業的位置。在企業競賽階段，一定不能停，一步慢步步慢，需要集中所有的資源做增長，成為頭部企業，形成一家獨大的局面，形成馬太效應；第三，這個位置牢不牢靠。如果在一個領域站穩了腳跟，那么可以考慮多元化的事情。

三、案例解讀：從業務邏輯的角度分析小米和美團的組織架構

既然說企業不能多元化，可是為什么小米和美團做得那么成功？

小米自身不是什么都做，而是通過投資等方式賦能給其他團隊來實現多元化經營，打造小米的生態圈。小米投資的每一家企業都有獨立的CEO，都在維護和拓展著自己的業務邏輯，所以可以形成一個良性互動的生態，而不是把雷軍的精力和企業的資源擠占完。

再看美團，從表面上看，王興沒有通過投資去實現企業業務板塊的多元化進入O2O各種場景，和小米的玩法差異非常大。其實他們的核心理念非常相似。王興掌握了經營的本質，為每條業務線都配備了相應的負責人，讓他們維護好其所分管的業務邏輯，相當于每一條線都有一個小CEO，所以攻無不克，戰無不勝。